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最近，朋友圈分享了一則關(guān)于華西廈門醫(yī)院運(yùn)行一年現(xiàn)狀的信息，「干起來(lái)，活下去」是華西廈門醫(yī)院管理者喊出的豪言壯語(yǔ)，或多或少對(duì)內(nèi)對(duì)外都傳遞出一個(gè)「新院區(qū)」遭遇燙預(yù)期與冷現(xiàn)實(shí)的信號(hào)。相比華西醫(yī)院強(qiáng)大的資源擴(kuò)容功能如何在廈門新院區(qū)更實(shí)用，這個(gè)口號(hào)動(dòng)作就會(huì)顯得安靜很多。
廈門新院區(qū)已經(jīng)走到了百尺竿頭，不可能不再進(jìn)一步。
首先，從華西廈門醫(yī)院運(yùn)行一年現(xiàn)狀來(lái)看，華西醫(yī)院全國(guó)聞名，跨省異地建新院區(qū)，既能夠做到資源實(shí)力這一點(diǎn)，同樣也要盤一盤如何面對(duì)廈門新院區(qū)患者巨大需求與運(yùn)營(yíng)壓力，而且還是短期內(nèi)難有“山登絕頂我為峰”大突破的挑戰(zhàn)；
其次，華西醫(yī)院在成都地區(qū)已經(jīng)有五個(gè)大院區(qū)，實(shí)際情況是，仍面臨醫(yī)院之間潛在競(jìng)爭(zhēng)不小的挑戰(zhàn)。而跨省異地建立廈門新院區(qū)會(huì)否以更聚焦的方式，走出華西本身具有的競(jìng)爭(zhēng)力，此刻難言有跡可循。也就是說(shuō)，華西醫(yī)院在建立廈門「新院區(qū)」業(yè)務(wù)表現(xiàn)出色的同時(shí)，也明顯呈現(xiàn)出其業(yè)務(wù)基本盤的增長(zhǎng)動(dòng)能缺失。
目前面臨兩大挑戰(zhàn)：一是投入「新院區(qū)」建設(shè)的時(shí)候，更要尊重業(yè)務(wù)創(chuàng)新本身，而不能直接被（ＲＯＩ）度量；二是，「新院區(qū)」資源擴(kuò)容功能重要性會(huì)否被看到。這背后只能說(shuō)明，華西廈門新院區(qū)多少都有點(diǎn)傳統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制跟不上時(shí)代變化的陣痛。
如果拆解華西廈門新院區(qū)運(yùn)營(yíng)狀況會(huì)發(fā)現(xiàn)，新院區(qū)的成長(zhǎng)也好，學(xué)科優(yōu)勢(shì)的運(yùn)營(yíng)也罷，其實(shí)既有關(guān)注有利的前景一面，也有代價(jià)的一面。比如，華西總院在廈門新院區(qū)投入的醫(yī)護(hù)力量，做了很多的前期準(zhǔn)備，意味著成本的飆升，包括現(xiàn)有的１００名專家，無(wú)論是診療水平，還是聘用本土年輕醫(yī)生在華西總院接受接診能力不同程度的提升成本，未必就能在業(yè)務(wù)價(jià)值鏈接等方面運(yùn)營(yíng)成本上得以回報(bào)，甚至很難說(shuō)能夠恰如其分地深挖新院區(qū)的價(jià)值。
實(shí)際上，頭部三甲醫(yī)院積累很多經(jīng)驗(yàn)的成果，并不是建立在某一個(gè)新院區(qū)之上，而是準(zhǔn)確把握行業(yè)發(fā)展的脈搏，在多方面做到頭部引領(lǐng)前進(jìn)，才能構(gòu)建獲量競(jìng)爭(zhēng)力。但如果還是用傳統(tǒng)的建分院思維看新院區(qū)，那就要失算了。
現(xiàn)實(shí)結(jié)果表明，新院區(qū)布局速度和落地結(jié)果，超出現(xiàn)在行業(yè)平均水平預(yù)期的案例并不多，依然前路漫漫。更為關(guān)鍵的是，后續(xù)業(yè)績(jī)績(jī)效量的天花板，是整個(gè)新院區(qū)業(yè)態(tài)的搭建，包括明確新院區(qū)運(yùn)營(yíng)管理的目標(biāo)定位，并選擇適合自己的管理策略，有效提升資源投入產(chǎn)出效率在內(nèi)的供應(yīng)鏈體系，以及推動(dòng)新院區(qū)戰(zhàn)略目標(biāo)體系等的建立，諸多環(huán)節(jié)并非一朝一夕之功。隨之而來(lái)的還有一個(gè)問(wèn)題也將凸顯——新院區(qū)如何處理與總院醫(yī)護(hù)力量的關(guān)系。某種程度上看，醫(yī)護(hù)力量之殤，像一把利劍高懸新院區(qū)頭頂，更是當(dāng)下新院區(qū)生態(tài)中，患者、總院之間矛盾沖突的縮影。
如果從延伸醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)鏈角度看，重要的增長(zhǎng)點(diǎn)由新院區(qū)保障，短期投入的資源和資金或債務(wù)將由總院兜底，很多頭部三甲醫(yī)院卻都這么做了。畢竟，跨省異地建立新院區(qū)不是每家醫(yī)院，都有頭部三甲醫(yī)院這樣的實(shí)力。直白說(shuō)，為新院區(qū)付出了更多的人力資源成本，不在乎專家們千里之外的來(lái)來(lái)回回，事實(shí)上對(duì)體量大的總院影響則更大，這是一種惡性的滾雪球效應(yīng)，花這么一大筆錢圖什么？
最重要的應(yīng)該是，要為建立新院區(qū)設(shè)立有風(fēng)險(xiǎn)底線，要為管理者審慎經(jīng)濟(jì)運(yùn)行設(shè)立有權(quán)責(zé)對(duì)等的框架制度，要更清楚究竟怎么做才能讓新院區(qū)整個(gè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行活躍起來(lái)。另外，廈門醫(yī)院能否產(chǎn)生華西總院“外溢價(jià)值”之外的轉(zhuǎn)化價(jià)值？包括后續(xù)的具體實(shí)施路徑。若能理解了新院區(qū)的價(jià)值不被稀釋，就能夠理解為何新院區(qū)差異性的下一步。目前如果做百分之百科學(xué)度量的話，在現(xiàn)在的環(huán)境下新院區(qū)穿越周期的出色表現(xiàn)是不太會(huì)出現(xiàn)的。
新院區(qū)生態(tài)體系化，依然是一道擺在華西廈門醫(yī)院面前的待解題。
首先，「院長(zhǎng)說(shuō)運(yùn)營(yíng)」智庫(kù)觀察到，包括復(fù)旦中山廈門醫(yī)院、復(fù)旦兒科廈門醫(yī)院、復(fù)旦腫瘤廈門醫(yī)院、北京中醫(yī)藥大學(xué)東直門醫(yī)院廈門醫(yī)院之間的實(shí)力對(duì)比，都有不同層面自己的目標(biāo)思考，但現(xiàn)在遠(yuǎn)不到哪家頭部三甲醫(yī)院的新院區(qū)形成絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的地步。再加上廈門市蘇頌醫(yī)院（廈門市政府與哈爾濱醫(yī)科大學(xué)合作共建）廈門本土的醫(yī)院，常住人口５００余萬(wàn)的廈門市集中了２０多家大型醫(yī)院，并不能保證華西廈門醫(yī)院的先發(fā)優(yōu)勢(shì)不被蠶食。
顯而易見(jiàn)，「人少醫(yī)多」的現(xiàn)實(shí)，最好的解決方案會(huì)來(lái)自國(guó)家區(qū)域醫(yī)學(xué)中心和本土化資源均衡配置方法的交叉融合，這一切還要看時(shí)間尺度。在未來(lái)的某個(gè)時(shí)間點(diǎn)，也許「跨省異地建立新院區(qū)」會(huì)全面占優(yōu)?；蛘哒f(shuō)，說(shuō)不定華西廈門新院區(qū)要比其他新院區(qū)發(fā)展得快，極有可能帶來(lái)另外一種經(jīng)驗(yàn)。
其次，新院區(qū)既要承載形成早期的規(guī)模效應(yīng)，還要面對(duì)內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的局限性，一些好的初衷最終也會(huì)因?yàn)樽鞒銎胶庹{(diào)整動(dòng)作變形而失去意義。不過(guò)，總歸事情會(huì)動(dòng)態(tài)地朝著良性的方向發(fā)展，而管理者的泛化能力缺失是其核心痛點(diǎn)。倘若華西現(xiàn)在要發(fā)力廈門新院區(qū)，除了要更快地搭建出比傳統(tǒng)本地化院區(qū)更好的跨省異地院區(qū)兼顧當(dāng)?shù)氐奈幕町愡M(jìn)行本土化運(yùn)營(yíng)生態(tài)與資源擴(kuò)容供應(yīng)體系之外，還要面臨跨省異地建新院區(qū)玩法機(jī)制的打磨精細(xì)，這是一個(gè)站在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)尋找到一個(gè)平衡點(diǎn)的挑戰(zhàn)。
需要明確的是，今天的「跨省異地建新院區(qū)」打法決定了一蹴而就并不是幾年磨一劍、高舉高打的方式，而是有能力踐行「快速迭代－驗(yàn)證－調(diào)整」的套路，通過(guò)處理原來(lái)預(yù)想的戰(zhàn)略布局在異地文化、傳統(tǒng)和風(fēng)俗上的差異，能夠把握市場(chǎng)的多重脈搏，根據(jù)市場(chǎng)反饋不斷做出最優(yōu)的調(diào)整，才能找到更適合的前進(jìn)方向。
如今，頭部三甲醫(yī)院都有人才優(yōu)勢(shì)但受制于醫(yī)療資源本身的緊缺性以及分配不均，并不意味著能夠呈現(xiàn)出關(guān)鍵的助推力量?！冈洪L(zhǎng)說(shuō)運(yùn)營(yíng)」智庫(kù)對(duì)實(shí)現(xiàn)新院區(qū)的價(jià)值結(jié)果有兩個(gè)期望：一是管理者能夠快速展現(xiàn)出自己的精明從善如流想法，且跟預(yù)期是比較相符的；二是不再以總院的專家人力驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，而是走內(nèi)涵式增長(zhǎng)發(fā)展之路，通過(guò)渠道績(jī)優(yōu)隊(duì)伍的建設(shè)，挖掘自己的優(yōu)勢(shì)潛力促進(jìn)業(yè)績(jī)績(jī)效持續(xù)增長(zhǎng)想法會(huì)被啟發(fā)或提升。也就是說(shuō)，要對(duì)新院區(qū)業(yè)務(wù)和發(fā)展有實(shí)質(zhì)性布局的推動(dòng)，說(shuō)得多好，也未必能帶來(lái)太大意義。事實(shí)上，那些實(shí)際的高效資源擴(kuò)容均衡配置功能能否由這些「跨省異地建立新院區(qū)」來(lái)承擔(dān)終點(diǎn)？能否形成中國(guó)特色國(guó)家區(qū)域醫(yī)學(xué)中心，想必還很難斷定。
當(dāng)下「跨省異地建新院區(qū)」的一步步行動(dòng)，確實(shí)證明管理層面臨兩項(xiàng)主要挑戰(zhàn)：一是戰(zhàn)略，二是文化。只是在新院區(qū)如何向價(jià)值鏈更高維度的發(fā)展上，模棱兩可的言辭顯得有些操之過(guò)急，新院區(qū)的成效依舊難以預(yù)見(jiàn)。實(shí)際上，其背后似乎隱藏著錯(cuò)綜復(fù)雜的權(quán)力角逐。比如，組織層面，圍繞戰(zhàn)略和核心資源，構(gòu)建更加集中和高效的組織架構(gòu)，推動(dòng)資源的集中和集約化投入，加快組織和管理的年輕化進(jìn)程；業(yè)務(wù)層面產(chǎn)品的創(chuàng)新，品牌的打造，文化的賦能，渠道和服務(wù)的提升；實(shí)則需要長(zhǎng)達(dá)３至５年的時(shí)間才能完成。由此可見(jiàn)，組織調(diào)整是為了更好地配合業(yè)務(wù)促進(jìn)業(yè)務(wù)的，關(guān)鍵還是在于業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)和核心業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，本地品牌化，是「跨省異地建新院區(qū)」的新變局、新機(jī)遇，同樣對(duì)「跨省異地建新院區(qū)」的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)方式提出更高的專業(yè)化、體系化要求。
綜上，未來(lái)，如何在醫(yī)療市場(chǎng)的“凌厲寒冬”與新院區(qū)的“溫室效應(yīng)” 、院區(qū)方向、組織架構(gòu)、產(chǎn)品能力跟得上市場(chǎng)迭代，業(yè)務(wù)不斷落地之間找到新的平衡點(diǎn)，將決定新院區(qū)未來(lái)的高度、深度，以及博弈程度。未來(lái)究竟哪家頭部三甲醫(yī)院能在這場(chǎng)對(duì)標(biāo)《國(guó)家區(qū)域醫(yī)療中心》的競(jìng)賽中憑自身實(shí)力脫穎而出，還需要長(zhǎng)時(shí)間的投入和沉淀。如果華西廈門醫(yī)院想在當(dāng)下，或者未來(lái)幾年，甚至５到７年內(nèi)，在「跨省異地建立新院區(qū)」積極布局了自己的目標(biāo)，也上了國(guó)家區(qū)域醫(yī)學(xué)中心牌桌，與過(guò)去兩年的新趨勢(shì)相比，做出建樹(shù)只有從走向這個(gè)方向到走進(jìn)這個(gè)方向，才會(huì)發(fā)揮巨大作用。
作者：郭俊 主任醫(yī)師 資深醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理職業(yè)院長(zhǎng)。＂院長(zhǎng)說(shuō)運(yùn)營(yíng)＂智庫(kù)運(yùn)營(yíng)策略團(tuán)隊(duì)創(chuàng)始人。從「戰(zhàn)略布局」到「目標(biāo)落地」，從「面臨的機(jī)遇」到「應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)」提供專業(yè)運(yùn)營(yíng)管理輔導(dǎo)意見(jiàn)，幫助醫(yī)院專注發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。
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