全部商品分類
２０２４年７月２３日，國家醫(yī)保局辦公室發(fā)布《關于印發(fā)按病組和病種分值付費２．０版分組方案并深入推進相關工作的通知》（以下簡稱《通知》），要求做好２．０版分組落地執(zhí)行工作，加強醫(yī)保和醫(yī)療改革的協(xié)同推進。隨著改革的深入，部分＂異化＂的醫(yī)療行為和醫(yī)院運營方式需要如何改變？
一、升級后的２．０版本有哪些方面的改變
新版分組方案為了能充分滿足臨床診療的復雜性進行了以下的升級：一是ＤＩＰ病種庫（２．０版）進一步提高了分組的科學性。從表面上看２．０版病種庫的病種數(shù)量有所減少，核心病種從１１５５３組降到９５２０組，但是，由于調(diào)整了相關手術操作規(guī)則，對應的新增病種達到１１００個，病種結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化。二是升級后的ＤＲＧ２．０版，重點對重癥醫(yī)學、血液免疫、腫瘤、燒傷、口腔頜面外科等１３個學科，以及聯(lián)合手術、復合手術問題進行了優(yōu)化完善。三是ＤＩＰ病種庫（２．０版）針對臨床手術操作的復雜性，對同時出現(xiàn)一個以上相關手術操作、且相關手術操作資源消耗達到該病例原費用１０％以上的病例單獨成組。四是賦能醫(yī)療機構(gòu)，用好特例單議機制。
二、特例單議機制解除醫(yī)療機構(gòu)的后顧之憂
本次發(fā)布的《通知》中專門提及要用好特例單議機制。為了防止醫(yī)療機構(gòu)擔心總費用超標，醫(yī)生不敢看病，影響病人救治，對因住院時間長、醫(yī)療費用高、新藥耗新技術使用、復雜危重癥或多學科聯(lián)合診療等不適合按ＤＲＧ／ＤＩＰ標準支付的病例，醫(yī)療機構(gòu)可自主申報特例單議，特例單議數(shù)量提高到ＤＲＧ出院總病例的５％和ＤＩＰ出院總病例的５‰，一定程度上減少了醫(yī)院收治復雜病人的后顧之憂。支付方式改革的制度設計，就是讓醫(yī)療機構(gòu)通過規(guī)范自身醫(yī)療行為來減少病人的費用，就是讓醫(yī)生＂該怎么看病、就怎么看?。ⅰp少醫(yī)療機構(gòu)因同一病組間的不同疾病以及同種疾病的不同患者之間存在醫(yī)療費用的差異，以及學科建設中因不斷引入和使用高價高值創(chuàng)新藥械、新技術發(fā)生虧損。
三、正確理解醫(yī)保結(jié)余和醫(yī)院結(jié)余的關系
ＤＲＧ盈虧與醫(yī)療機構(gòu)盈虧不是一回事，ＤＩＰ結(jié)余和醫(yī)院結(jié)余也不是一個概念。該兩項盈利了、有結(jié)余了并不能表明醫(yī)院就會盈利。醫(yī)院的盈虧不僅僅取決于收入，還要受醫(yī)院整體管理水平的影響，包括管理費用和成本高低的綜合影響，不能把醫(yī)院虧損的責任全部推到醫(yī)保付費上，醫(yī)保盈利了，但是醫(yī)院管理水平不高仍然會造成虧損，因此，提高醫(yī)院的整體管理水平迫在眉睫。醫(yī)院要通過內(nèi)部控制和績效考核提高自身的運營管理水平，整合資源使用效率，進而提高醫(yī)院品牌價值和核心競爭力，培育自己保有和吸引人才的能力，構(gòu)建和優(yōu)化自身的利益分配機制。提高醫(yī)務人員滿意度，醫(yī)務人員滿意是患者滿意的前提和保證，醫(yī)院運營管理的真諦是吸引并留住患者。
四、醫(yī)療機構(gòu)面對升級后的２．０版本如何加強運營管理
單純解讀醫(yī)療機構(gòu)運行壓力會因此擴大還是減少就顯得比較膚淺，我們的反應是既有壓力更是強化醫(yī)院運營管理的動力。２．０版分組有助于新技術新業(yè)務的開展，有助于各家醫(yī)院提高四級手術占比。新的ＤＲＧ體現(xiàn)了重視治療技術和疾病嚴重程度方面的主導，提高了定位其他診斷影響資源消耗的精確度。對于優(yōu)化醫(yī)院的醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)，提高醫(yī)院收入的含金量，提高醫(yī)療服務性收入占比有著積極作用，對于醫(yī)院在國考中晉位升級有著很大的促進作用。有助于倒逼醫(yī)院提高自身的醫(yī)療技術水平，減少對檢查檢驗設備的依賴，減少大型設備的購置成本，節(jié)約醫(yī)院成本，降低資產(chǎn)負債率，增加醫(yī)療結(jié)余。助力醫(yī)院的高質(zhì)量發(fā)展，提高醫(yī)院的運營管理水平。
五、醫(yī)院管理層如何應對升級后的２．０版本
一是轉(zhuǎn)變理念，要充分理解先有價格后有成本，是價格決定成本而不是成本決定價格，在ＤＲＧ／ＤＩＰ價格確定的情況下，必須控制成本才能保證醫(yī)院的盈利和可持續(xù)發(fā)展，有利于醫(yī)院的基業(yè)長青。要把過去成本加利潤等于價格的理念去掉。二是不得將ＤＲＧ／ＤＩＰ病組（病種）支付標準作為限額對醫(yī)務人員進行考核或與績效分配指標掛鉤，鼓勵醫(yī)務人員努力開展新技術新業(yè)務。通過績效考核的指揮棒作用，樹立醫(yī)院的社會責任是為廣大患者提供高效優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療技術和醫(yī)療服務，要為患者就醫(yī)提供便捷的就醫(yī)流程，要努力尋找患者就醫(yī)的甜蜜點，使患者同時得到生理上和心理上的治療與尊重。三是要充分認識到醫(yī)院的價值是由患者創(chuàng)造的，患者是醫(yī)院的價值創(chuàng)造者。要規(guī)范醫(yī)療收費行為，使患者得到從入院到出院的良好的就醫(yī)體驗，增加患者的就醫(yī)舒適感，提高其滿意度，進而影響醫(yī)院的口碑。
六、財務人員如何配合好２．０版的落地推進
一是要協(xié)助醫(yī)院領導層，以內(nèi)部控制為約束，以績效考核為導向，從組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會責任、醫(yī)院文化五個方面加強醫(yī)院運營管理。二是從業(yè)務層面加強全面預算管理，堅持＂無計劃勿行動、無預算勿支出＂的原則。從源頭上控制醫(yī)院的風險點，把尋找、發(fā)現(xiàn)、防范風險作為醫(yī)院運營的工作重點。把約束理論做為醫(yī)院經(jīng)濟增長的理論基礎，從提高有效產(chǎn)出、減少庫存、降低運營費用三個方面挖掘經(jīng)濟增長點。三是要以內(nèi)部控制為基礎和保證、以發(fā)展戰(zhàn)略為導向、以成本管理為原則積極開展兼顧長期利益和短期利益的績效考核，把財務指標和質(zhì)量指標有機的結(jié)合起來。把醫(yī)保支付費用和質(zhì)量控制指標納入到績效考核和醫(yī)院的內(nèi)部控制。四是加強業(yè)財融合，財務人員要深入到臨床一線，了解醫(yī)療過程，從源頭上協(xié)助指導醫(yī)務人員控制成本，講解控制哪些成本，如何控制成本，以及控制成本對科室績效和個人績效的好處。
總之，醫(yī)療機構(gòu)要積極面對ＤＲＧ／ＤＩＰ付費２．０版對公立醫(yī)院運營管理的影響，挖掘潛力，構(gòu)建屬于自身的核心品牌資產(chǎn)。
(文章來源于健康界)
