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為什么很多醫(yī)院做不好服務(wù)，因?yàn)槟闼^的服務(wù)存在幾個(gè)嚴(yán)重的誤區(qū)
在醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，盡管醫(yī)院日常致力于提升服務(wù)質(zhì)量，卻常常面臨患者不滿意和醫(yī)療人員抱怨的兩難境地。這背后的根本問題，在于服務(wù)實(shí)施過程中存在幾個(gè)顯著誤區(qū)。
為什么很多醫(yī)院天天強(qiáng)調(diào)服務(wù)，結(jié)果卻是患者不買賬，醫(yī)生護(hù)士也是滿肚子怨言
確是患者不買賬，醫(yī)生護(hù)士更是滿肚子怨言。因?yàn)槟闼^的服務(wù)存在幾個(gè)嚴(yán)重的誤區(qū)。
誤區(qū)一：醫(yī)院對(duì)醫(yī)療服務(wù)特殊性質(zhì)的認(rèn)識(shí)不足
眾多醫(yī)療機(jī)構(gòu)投入大量的資源于環(huán)境和流程管理，如改善就醫(yī)環(huán)境、優(yōu)化排隊(duì)系統(tǒng)和增加候診座椅等方面。然而，這些措施僅觸及到基本要求，而并非真正的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。例如，對(duì)于餐館而言，僅提供桌椅和餐具并不構(gòu)成其優(yōu)質(zhì)服務(wù)的核心，同樣，醫(yī)院若僅將注意力集中于此類基礎(chǔ)需求上，便忽視了更為本質(zhì)和關(guān)鍵的服務(wù)要素，從而反映出一種工作上的懈怠和責(zé)任逃避。 即使某些服務(wù)已經(jīng)實(shí)施，醫(yī)院在如何設(shè)定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)方面仍存在困惑，這也是影響服務(wù)效果的關(guān)鍵所在。 醫(yī)院在推進(jìn)服務(wù)質(zhì)量時(shí)，應(yīng)深刻理解醫(yī)療服務(wù)的特殊性，并制定出切實(shí)可行的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)體系，以真正提升服務(wù)水平，滿足患者和醫(yī)療人員的期望。
誤區(qū)二：缺乏明確的服務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)
在眾多民營醫(yī)院中，患者滿意度被誤用為服務(wù)質(zhì)量的量化評(píng)估指標(biāo)。醫(yī)院管理層通過制定一系列評(píng)分機(jī)制，要求醫(yī)生、護(hù)士和醫(yī)務(wù)科工作人員督促患者完成填表和打分流程，以得出一個(gè)表面高達(dá)９０％的滿意率。然而，這種數(shù)字往往缺乏真實(shí)反映，令人質(zhì)疑其真實(shí)性和價(jià)值。問題根源在于，許多醫(yī)院高層對(duì)于醫(yī)療服務(wù)的核心目標(biāo)認(rèn)識(shí)不清，未能明確服務(wù)應(yīng)達(dá)成的具體成果，從而無法建立正確的評(píng)價(jià)體系。
誤區(qū)三：服務(wù)壓力轉(zhuǎn)嫁
眾多醫(yī)院在強(qiáng)調(diào)服務(wù)水平提升時(shí)，錯(cuò)誤地將全部壓力轉(zhuǎn)嫁給護(hù)士和護(hù)理人員。盡管醫(yī)院頻繁強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量的重要性，但實(shí)際執(zhí)行中，卻僅期望護(hù)理人員承擔(dān)服務(wù)工作，如要求護(hù)士提供微笑服務(wù)，甚至聘請(qǐng)空姐進(jìn)行培訓(xùn)，以及規(guī)定定期為患者提供洗頭等個(gè)人護(hù)理服務(wù)。這導(dǎo)致了護(hù)士和護(hù)工的不滿情緒積聚，而患者的反饋也并不積極。這種現(xiàn)象揭示了醫(yī)院服務(wù)理念與實(shí)際操作之間的斷層，亟需重新審視和調(diào)整服務(wù)管理策略，以更真實(shí)地滿足患者的需求和服務(wù)宗旨。在分析醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量時(shí)，我們需認(rèn)識(shí)到一個(gè)核心問題：病人前往醫(yī)院的主因在于尋醫(yī)問藥，而非追求酒店式的享受。以極端情況為例，向一位在沙漠中渴望了十日的旅人提供面包之前先飲水，其反應(yīng)必然是不滿和急迫。此例說明，服務(wù)負(fù)擔(dān)不應(yīng)全部加諸護(hù)理人員與護(hù)工之上。醫(yī)療服務(wù)的核心，必須由具備專業(yè)技能的醫(yī)生來承擔(dān)，而護(hù)士和護(hù)工并無法實(shí)現(xiàn)病患所期望的專業(yè)醫(yī)療服務(wù)。 就醫(yī)療團(tuán)隊(duì)而言，應(yīng)明確各自的分工及合作方式。醫(yī)生的服務(wù)內(nèi)容應(yīng)占整個(gè)醫(yī)療服務(wù)的６０％，護(hù)士則負(fù)責(zé)３０％，而護(hù)工以及其他行政后勤人員所占比例應(yīng)為１０％。
誤區(qū)四：服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督機(jī)制存在問題
針對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)中常見的誤區(qū)，即對(duì)服務(wù)質(zhì)量的監(jiān)督機(jī)制存在問題，需要深入探討。許多醫(yī)院持續(xù)強(qiáng)調(diào)提高服務(wù)質(zhì)量，然而，患者對(duì)此并不買賬，同時(shí)醫(yī)護(hù)人員也感到不滿。這一現(xiàn)象指出，當(dāng)前的監(jiān)督機(jī)制可能并未正確實(shí)施，或存在其他缺陷，導(dǎo)致無法達(dá)到預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量改善目標(biāo)。 在醫(yī)療服務(wù)管理領(lǐng)域，一個(gè)普遍存在的問題是醫(yī)院管理層的監(jiān)督不當(dāng)。許多機(jī)構(gòu)選擇讓行政院長或醫(yī)務(wù)科主任來監(jiān)管服務(wù)，這通常導(dǎo)致下屬人員的不配合和上層管理的無效性，從而問題無法得到解決或者僅停留在表面形式上。這種困境的根本原因在領(lǐng)導(dǎo)者沒有認(rèn)識(shí)到真正的醫(yī)療服務(wù)是一項(xiàng)高度專業(yè)的活動(dòng)，其核心執(zhí)行團(tuán)隊(duì)由知識(shí)淵博的醫(yī)生和護(hù)士組成。當(dāng)非專業(yè)人士，如院長或醫(yī)務(wù)科，乃至行政人員被賦予監(jiān)管職責(zé)時(shí)，他們實(shí)際上缺乏對(duì)醫(yī)療專業(yè)人員進(jìn)行有效管控的能力。這導(dǎo)致無法提升醫(yī)療服務(wù)意識(shí)，因此，必須將醫(yī)療服務(wù)作為醫(yī)院最高負(fù)責(zé)人的直接工程，僅由握有決策權(quán)的醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)者來監(jiān)督和推動(dòng)改革。
誤區(qū)五：管理者的半途而廢
進(jìn)一步探討醫(yī)院服務(wù)強(qiáng)調(diào)與實(shí)際成效之間的矛盾時(shí)，我們面臨第五個(gè)誤區(qū)：半途而廢。這一誤區(qū)揭示了盡管持續(xù)強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量，最終成果卻未能贏得患者的認(rèn)同，醫(yī)生和護(hù)士也感到不滿。這種情況反映了在推進(jìn)服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的過程中，存在著執(zhí)行不徹底和持續(xù)性不足的問題，從而無法實(shí)現(xiàn)既定的服務(wù)質(zhì)量目標(biāo)。 在專業(yè)醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域，卓越的服務(wù)質(zhì)量能顯著減少對(duì)營銷的依賴，并確保患者來源的穩(wěn)定。然而，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)并非易事，過程中不可避免地會(huì)遇到各種壓力和挑戰(zhàn)，包括來自醫(yī)療和護(hù)理人員的質(zhì)疑。要維持和提升醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，必須全力以赴，因?yàn)橐坏┧尚福粌H無法達(dá)成目標(biāo)，還可能成為員工間的笑柄。
(文章來源于健康界)
