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從當(dāng)前的醫(yī)療服務(wù)供需現(xiàn)狀來看，存量市場已成必然，并且呈現(xiàn)出醫(yī)療服務(wù)能力是比拼業(yè)務(wù)硬核價值鏈的新特點。也就是說，醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)曾經(jīng)的野蠻生長式業(yè)務(wù)賽道早已泯然眾人。不僅如此，２０２４年也撞上了業(yè)務(wù)增長循環(huán)普遍變慢的環(huán)境周期。
醫(yī)院要想完全恢復(fù)至疫前水平的業(yè)務(wù)增長，降低持續(xù)走高的獲客成本，對于迄今還采取傳統(tǒng)運營模式，寄希望業(yè)務(wù)增長“短平快”的醫(yī)院，儼然不再適合了。
必須要承認的是，醫(yī)療行業(yè)是有周期的，有熱時，也有冷時；并不是醫(yī)療行業(yè)中的所有醫(yī)療機構(gòu)都能順風(fēng)順?biāo)⑶易鱿氯?，醫(yī)療上市公司也是如此。
醫(yī)療是特殊產(chǎn)品市場，但也有生存土壤之殤。
首先，醫(yī)院選對業(yè)務(wù)賽道、選對運營策略固然重要，需要在醫(yī)院學(xué)科領(lǐng)域占據(jù)一席之地，其實就是在需求用戶心智中“種下”一個認知，最終考驗的還是“得需求用戶心”的本事。這種本事既是誠意、用心、也是值得行業(yè)托付和用戶信賴的最大紅利之一。
若能在運營管理能力體系層面，以自身資源、視角、方法論為杠桿，提升業(yè)務(wù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略管理，勢必就會發(fā)展出截然不同的業(yè)務(wù)增長模式，進階為截然不同的具體發(fā)展之路，而且是花了足夠的精力，用在了用戶價值的挖掘和深耕上，才有可能提高新的復(fù)診和續(xù)費，醫(yī)院的生命周期才會更長。
諸如，需求用戶單客年均診療和診療頻次，業(yè)務(wù)價值經(jīng)濟收益等指標(biāo)的精細化運營管理，如能扎實踐行的話，那么，為用戶創(chuàng)造價值的亮點，供用戶可選擇的醫(yī)療產(chǎn)品和服務(wù)，呈現(xiàn)出的則是更豐富、更多元、更快捷的醫(yī)療服務(wù)創(chuàng)新能力。換句話說，這種創(chuàng)新能力不僅是競爭力，也是競爭策略，還會成為越來越多醫(yī)院和個體醫(yī)療創(chuàng)業(yè)者滲入骨髓的基礎(chǔ)價值觀，難點在于，還是要引起管理決策者重視，想辦法解決好，這才是行業(yè)視角維度足夠高，經(jīng)驗也算得上豐富的醫(yī)療服務(wù)實戰(zhàn)。
畢竟，現(xiàn)在的大環(huán)境已經(jīng)進入一個過剩經(jīng)濟主導(dǎo)的時代，非?？简瀾?zhàn)略方向的選擇和聚焦。戰(zhàn)略聚焦，指的是不能對短期成果有過高的、過于急切的預(yù)期。即中長期有信心，短期有平常心。
實際上，醫(yī)院生存能力分為縱軸和橫軸，前者包括安全、運維、治理、業(yè)務(wù)支持、決策支持，是醫(yī)院轉(zhuǎn)型的重要任務(wù)；后者包括數(shù)據(jù)、架構(gòu)、技術(shù)、資源，是為醫(yī)院運營造勢可利用的硬核手段及工具。問題是，大多數(shù)醫(yī)院在創(chuàng)新轉(zhuǎn)型中，遇到的技術(shù)、管理、戰(zhàn)略等問題，都會導(dǎo)致醫(yī)院內(nèi)部面臨著縱向控制與橫向協(xié)同的瓶頸，或集權(quán)控制／分權(quán)創(chuàng)新的難題；亦或是醫(yī)院外部面臨著如何與需求之間進行對接的難題。這些痛點的解決方案以及生機的探索路徑，盡管目前還沒有一個標(biāo)準(zhǔn)答案，但對醫(yī)療服務(wù)能力和運營管理水平提升或?qū)⑹且粋€可行的討論思路。
沒有做不成的事，只有用獨特的視角來分析事和人。
首先，大多數(shù)醫(yī)院目前的活法主要是兩件事情，一個是紙上談兵，無關(guān)自己死活，另一個是每天都在生死抉擇，每一步發(fā)展都是數(shù)著錢過日子。事實上，如果一個醫(yī)療健康從業(yè)者，連自己所在的行業(yè)低迷和周期變化的底層邏輯都沒有看清，想看清楚自身醫(yī)療服務(wù)能力的成效，不太可能的。
顯而易見，醫(yī)療服務(wù)能力成效的獲得，無論是成功還是失敗都是由管理者決策導(dǎo)致的，決策質(zhì)量越高，成功幾率就越高，善于決策管理的，一定是其行業(yè)認知和資源能較好地結(jié)合起來的資深玩家，再進一步，如果整個團隊都擁有豐富的行業(yè)深度經(jīng)驗，那么成功概率更高，因此人選擇平臺和平臺選人，秉承相輔相成才是想要成功的關(guān)鍵因素，是醫(yī)院走向增值之路與個人能力成績認可結(jié)合的非常好的一個契機。
其次，服務(wù)一線的醫(yī)生團隊，要學(xué)會策略靈活的產(chǎn)品運用和服務(wù)。醫(yī)生與產(chǎn)品和服務(wù)契合，主要是能力與診療服務(wù)風(fēng)格。事實上，從長期看服務(wù)一線的醫(yī)生團隊依然糾結(jié)于病組的支付方式，并不利于提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的發(fā)展。倘若每個醫(yī)生都具備某個專業(yè)領(lǐng)域，臨床路徑的創(chuàng)造力和執(zhí)行力，診療路徑也許各不相同，產(chǎn)生的業(yè)務(wù)價值經(jīng)濟收益也會不同。
當(dāng)每一個醫(yī)生直接參與到以績效任務(wù)中、以流程來驅(qū)動各個不同疾病的診療環(huán)節(jié)，醫(yī)生可能會擔(dān)任不同的角色。在這種現(xiàn)象越來越普遍之前，能夠在不同疾病的醫(yī)療服務(wù)里，擁有同時出演不同角色的技能，其實已經(jīng)是走在轉(zhuǎn)型路上的先行者了。
綜上，醫(yī)院決策管理者在醫(yī)療服務(wù)平臺體系中，要學(xué)會扮演基礎(chǔ)服務(wù)與資源調(diào)度者的角色，如將醫(yī)院的信用體系、醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品體系、診療質(zhì)量與患者接受服務(wù)的流程與付費能力、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等做到位，解決這一頑固問題的方法，無疑是以醫(yī)院運營管理能力體系，這個后端作為堅實來支撐業(yè)務(wù)前端的靈活創(chuàng)新，并以“多個小前端”去實現(xiàn)與“多種個性化需求”的有效對接。這種運營管理能力體系的架構(gòu)，有望成為醫(yī)療服務(wù)能力或組織變革的原型結(jié)構(gòu)。
(文章來源于健康界)
